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微利时代:解读大众图书出版的微观样本

      大众出版领域经营资产最优质的一家出版社,销售码洋3.01亿左右,净利润只有640万,也就是说,净利润率只有2.46%,是实实在在的微利。出版人的困惑是,大众所谓的“图书暴利”究竟从何而来?
  如果出版人回顾走过的这10年,可以发现,我们所有的出版社都经历了重印图书下降,单品种销售下降,图书生命周期缩短,库存暴涨,退货剧增,回款周期拉长这样的一个环境。作为市场终端的一个工作者,我的感受是,图书的生命周期短到令我们难以置信的地步,可能7天到半个月就决定了一本书在书架上是不是还有位置卖,所有的书店就是一个放大的报刊亭。
  开卷监测,2009年,中国图书市场的供销品种是一百多万种,每年的新书品种就有二十多万种,而全国最大的书城,北京图书大厦、上海书城等,也仅仅只能够陈列二十多万种,所以,图书的平均生命周期最多就是6个月。在这6个月之内,如果一本新书放到书店的前面地段,7天到半个月没有获得比较好的动销频率,马上就往后撤;3个月或者再多一个月,动销频率再不好,就放在角落里书脊朝外,半年就打包退货。所以,在这样的一种市场环境之下,专业的出版人,专业编辑的文化坚守的使命感,就受到了深深的考验。
  我们也有很多优秀的编辑,副高职称以上的编辑,哪怕一套书很有价值,但由于这套书可能短时间没有赚钱,编辑一两年的奖金可能就会为零,副高职称以上的编辑,他的年收入就只有三四万块钱、四五万块钱。这样的大众图书市场环境的困境,产生了出版生态的怪圈——作为出版社,不发货等死,发货找死,必须要不断出书往渠道里喂,前面的款可能才会回来;不赊账等死,赊账找死。跟其他很多商品流通的环节不一样,出版行业是延迟付款的机制,账期从10年前的三四个月,到现在的平均13个月。这13个月的账期的计算,是从新闻出版总署图书终端零售的监测数据所得。一年500亿的销售(含教材教辅),但是总库存是550亿以上,所以付款周期至少就是13个月以上。
  同时,图书退货剧增,很多大众图书的平均退货率都是20%以上。10本书发到书店里卖掉8本书,退回来两本书,其实还是很客观的,因为图书产品是个性化的精神消费产品,除了1%不到的畅销书,99%的图书都是个性化的产品,辐射到中国这样幅员辽阔的卖场中间、几千家的卖场中间,10本书能卖掉8本,是一件很辛苦的事情,20%的退货率也是需要出版社来扛的。
  这样的一个零售图书市场环境下,少儿出版是一个很好的样板。这个样板背离朝阳产业化,当然也不完全是“被朝阳产业化”,毕竟少儿出版受网络时代的冲击较小,阅读率还相对稳定。所以,尽管少儿图书零售市场只占整个中国图书零售市场的12%,但是有95%以上的进入者,即中国有95%以上的出版社都在出少儿图书。
  其中,浙江少年儿童出版社是一个样本。根据开卷数据,浙少社连续七年少儿图书零售市场占有率第一。另外,浙少社的图书都是走零售的,没有教材教辅,所以,可以看作是大众出版的一个样本。当然,第二个,浙少社市场化程度比较早,多年来一直是稳健、务实的作风,不追求虚高的数字,所以我们的数据基本能够代表比较真实的运作水平。第三,浙少社产业结构合理,不是“暴发户”——一套超级畅销书上去了,数据就很好,明年没有畅销书数据就下来了。浙少社的产品结构在畅销与常销、原创与引进、经典与时尚这三个纬度六个基本面上的基本产品都能完备,姑且算是大众出版的一个经营比较优质的样本之一。
  但是这样的一个样本,究竟是什么样的盈利水平?晒一晒,也无妨。我们2009年的基本数据,这里面没有一个虚的,造货3.2亿码洋,发货3.01亿左右,销售回款2.6亿,退货3300万,退货率在11%到12%之间,而出版行业的平均退货率在20%以上。浙少社的在途库存,就是发到书店还能卖掉、回来的有1.8个亿码洋,在库库存、就是我们的自己仓库里的图书有六千多万,而同等规模销售的出版社,很多在库的库存超过1个亿,在途的也许接近3个亿。浙少社还算控制得比较稳健,不敢乱铺货,铺货多了退货更多。
  浙少社平均回款账期9个月(行业的平均账期13个月),呆滞款、死账算好了的有一百多万实洋,但是也会占到总应收款的1.5%左右;报废一千多万码洋,四百多万实洋,也要占到总盘子的2%;浙少社平均发货折扣是六一点几折,略高于少儿图书的平均折扣——6折左右。在这样的规模下,我们的利税水平是多少呢?去年是1310万,这里边有增值税340万,企业所得税330万(25%的企业所得税),当然因为我们是改制企业,所以企业所得税到2013年前还是减免的,很多没有享受到这个政策的出版社是无法享有的。
  所以,除去增值税、所得税,税后净利润是640万,所以,我们销售码洋的净利润率只有2.46%,也就是说,我们就只有2.46个折扣的净利润,当然,享受了国家的改制、减免了企业所得税,浮动上去可以达到3.73%,但这是国家的政策给改制企业的,是有时间限制的。
  我不能想象这样大的一个盘子,只有2.46%的净利润率,怎样来抵御风险?其实我们天天都是如履薄冰。
  如果从纵向解读,可能大众更容易理解图书成本结构。其中,纸张加印刷占图书总定价的25%,我们现有的定价总体上比平均定价略低一点,可能有出版社的定价高一些,这个比例可以往下来点;版税、稿费平均占8%左右;制作、设计、排版、编校、加工、编务经费等等,也约占8%,重印率越高,这部分费用越可以下来,但如果只印了8000册,1万册,可能这个比例就是百分之十几以上,印刷15000册,才是8%左右。所以,图书的直接成本要占到图书总定价的41%,假如是61折发货的话,还能够保持20%左右的毛利。
  但是,这20%左右的毛利,我们还要消化多种成本。仓储加运输费用占3%,行内人了解,这还是控制很好、很低的成本;第二,财务费用有3.5%;营销费用、宣传、促销、推广、出差等等费用占3%,这一块的费用实际上我们是压得非常之低,我们的营销人员出去,都是住如家快捷,我们的编辑出去,基本上也都是;管理费用比如办公、人员、工资、社保是占7%,报废1000多万码洋,400多万实洋,要占2%,所以,这么一串减下来,真的只有两三个点的净利润率,但是我们扛多大的风险呢?呆滞款有1%的死债,1%的死账不算多的(100块钱99块都能收回来),但还有11%到12%的退货,三千多万的退货要背着。所以,我们还要承担1.8个亿的债幅,9个月以上的账期,这一部分资金占用的银行的存款的利率,也许都不止我们的盈利水平。这样一个样本,作为在大众零售图书市场还算经营最优质的出版社之一,是这样的一个盈利水平,我们社长作为法人,经营的压力就更大。
  这种压力,倒不是我们本身做得不好,而是整个图书产业的环境所导致的。从2003年到2009年的7年的规模增长,浙少社销售从1.3个亿左右增长到2.6个亿的码洋(回款),我们的人员由60人增长到90人,我们的月动销品种由800余种增长到2800余种,我们的总库存量由一个亿增长到2.4亿,2.4亿有在途,再加上在库(在书店里的和在出版社仓库里的),这是7年的规模增长。
  但是,7年来,我们的出版效率在下降,第一,利润基本没有增长,我们销售1.3个亿码洋的时候,利润有1300万左右,翻了一番还是这个水平;第二,单品种的重印率在下降,以前一本书出来,重印四五次,甚至七八次是很正常的,现在哪怕是很好的书,重印两三次、三四次还要看运气。退货率尽管我们还算控制得不错,12%左右,但是也增长70%,我们的平均账期由4个月左右到9个月,平均发货折扣下降3个点左右。这是我们7年来走过来的一个历史,这个写照也可能反映了整个大众图书零售业的一种趋势。
  在这样的一种背景之下,要找到出路,是需要整个产业的人共同努力的。这里,我有几个观点:第一,在现有的格局之下,传统少儿出版有光明,没有未来,少儿出版也不是香饽饽。这么多的新进入者,请问他们有几个是赚钱的?第二,少儿出版的门槛并不低,少儿出版不是谁都可以来做的“小儿科”,需要有更专业的素养和眼界,整个产业才能够提升。现有的龙蛇混杂的局面、劣币驱逐良币的局面只会加速产业的没落。第三,文化的积累和专业的坚守是少儿出版的希望,也期待着专业少儿社包括华东少儿联合体,承担起少儿图书消费升级换代的使命。少儿出版必须提供更好的精品,富有更好的艺术含量、教育含量、文化含量的图书精品,来让整个消费升级换代,让少儿图书告别卖纸时代的尴尬,真正是在卖文化,而文化是值钱的。
  电影行业也给我们启示。以前,5块钱一张的电影票没人愿意去看,后来,国家的电影行业格局在开放,好多大片都可以进来了,从《泰坦尼克号》进来开始,25块钱一张票常常爆满,到现在的《阿凡达》的黄牛票炒到600块钱,这是为什么?电影人给了电影更高的附加值。所以,我们需要专业出版人承担这样的使命,把我们整个的少儿图书消费、大众图书消费往高层次带,让我们真正在卖文化,而不是卖纸,这才能够找回我们作为文化人的尊严。