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坚守价值—凯华资道企业管理丛书（一）
前言
关于管理咨询服务的思考
一、管理咨询产生背景和服务模式
管理咨询是具有一定专业和管理经验的咨询人员以企业提出的问题为导向，深入企业进行调研诊断、分析、方案设计、方案实施等的服务过程，同时，还可能辅助以个人辅导、培训、信息化工具导入服务的一种企业服务模式，目的是以外部视野和资源帮助企业解决实际问题。
近一二十年以来科学技术和社会经济的飞速发展，促进咨询业无论在数量上还是在规模上都出现了新的飞跃，咨询业成为全球成长最快的行业之一。管理咨询业于十九世纪末二十世纪初出现于美国，后移植到西欧、日本，大约在二十世纪八九十年代进入中国。在二十世纪四十年代以前，管理咨询服务的领域主要限于生产现场的改造、作业研究、生产技术的合理化建议和会计业务等。二战以后，随着运筹学、系统工程在管理上的应用，管理咨询服务涉及经营战略规划、经营决策、组织设置等综合性咨询。二十世纪六十年代以后工业结构和经济结构发生了巨大的变化，咨询活动也有了蓬勃发展，是“目标管理”盛行的年代。随着欧美资本主义市场企业的成熟和集中度增大，企业管理服务又从综合性组建演变成专业化和模块化的服务形式，包括战略咨询、营销咨询、运营咨询等。二十世纪七十年代，美国经济放缓，但全球化和企业电脑化为咨询业带来新的生机，当时许多企业对信息系统要求剧增，带来了对软硬件和信息系统咨询的巨大要求。在这期间，咨询诊断的技术与方法也有了相应的革新，广泛应用了新的数量管理技术、电子计算机、价值工程和心理学等现代管理手段。
我国管理咨询业的兴起，也是随着外资企业对数据信息和市场调查行业的需求而兴起的。最开始，本土咨询公司多以调研公司起家，随着企业服务的深入，在战略、组织等方面也提供结构化的咨询服务。后再发展成为和人资、营销、生产管理等需求结合的一揽子咨询服务。随着二十一世纪本土企业转型升级和高质量发展的内生需求，为提升企业内部效率以和新的生产方式适配，企业逐步在组织架构、人力资源、股权激励、信息化建设方面产生新一波的管理咨询需求。
在新经济时代，很多管理咨询公司突破了管理咨询的传统调研和驻场式服务，重新对其业务进行了定位，内容上的变化有“咨询+投行”“培训+咨询+信息化”“咨询+股权投资”等，在服务上的模式有微咨询、互联网咨询等。虽然在某些服务模式中，咨询成了获客方式，甚至不收费，但这并不是咨询真正的价值。管理咨询作为独立的企业级服务（2B）模式，一定是能延续过去一两百年的知识积累，形成符合时代需求，但是也有服务传承的一种乙方服务模式。
二、管理咨询存在的必然性
一是增强甲方内部职业经理人的专业性。专业的管理咨询团队能通过专业知识和经验在具体企业效率问题解决上产生价值，比如精益生产、流程再造、组织架构优化等，都需要在企业本身实际条件上，结合组织和流程理论、标杆研究、最佳实践案例等进行多层次多角度的分析。相比企业内部职业经理人的决策，外部专业机构能够体现专业化强、信息充分和研究深入等优势，能和企业内部的职业经理人队伍形成有益补充。
二是专业机构专业服务能够为企业节约人工和时间成本。企业在不同发展阶段，必然面对不一样的企业管理问题，如内部组织问题，内部效能问题等。通过和专业团队基于合同建立要约（甲乙方也可就某些问题签订对赌协议），以问题解决为目的，阶段性解决企业问题，或者进行改革改良，都是一种高效的成本节约的问题解决方式。
三是决策中立性要求。在企业内部管理决策中，尤其涉及组织和人员变动等情形，外部机构能以更为中立的角色进行分析和资源分配，也能为企业提供更为全面客观的决策依据。当然，第三方机构代表的依然是企业利益，一切以企业实际为出发，而并不是给出空中楼阁的解决方案。同时，第三方结构与委托者的关系应更为受到公众监督，包括董事会、股东会、员工代表等，使得决策过程合法合理公正透明。
四是企业资源能力外部链接的方式。咨询公司尤其综合性咨询公司往往有强大的后台数据库，有资本资源、人力资源，甚至行业资源。企业在建立生态体系的过程中，一方面需要和上下游供应链建立资源网络，和生产消费端建立资源网络，同时也需要和专业的智力服务机构建立资源网络，也可以称为企业外部知识网络。这些隐形的智力资源，和生产资源一样，都是为企业发展和生长服务的。
三、管理咨询面对的时代需求
无论具体的企业管理问题是什么，当今国内企业管理咨询需求不能脱离以下几个重心。
第一是实业转型升级需求。实体企业的转型升级，有小作坊的做法，我们说的垂直领域的深耕细做，寻找差异化竞争；有大系统的做法，在供应链基础设施上进行柔性化改造，高效响应，且使得整个制造体系有消费者的参与；有制造业+服务的做法，不仅仅依赖产品销售而且打包解决方案；还有共享经济的做法，从购买产品所有权变为使用权，企业从关注产品购买转移到产品租赁和按效果付费。另外，越来越多的企业开始有意识的建造产业联盟，整合产业资源，依赖资本的杠杆，并购或者孵化产业链上相关企业，搭建统一制造业服务平台。在这些转型升级过程中，必然需要搭建新的架构，供应链体系，服务体系，这些都有专业的管理咨询机构擅长的领域。
第二是人力资源转型的需求。这方面也是近两年企业用工的热点，比如一段时间讨论激烈的互联网行业996现象，还有最近的纪录片“美国工厂”里中国企业家如何看待美国工会的观点。人力资本的发展在企业里存在几大主要矛盾。一是人力成本与企业盈利性的矛盾，这两个变量要有一个最优均衡点，不能一味为了羊儿跑而给太多草，也不能一味为了节约草而造成羊儿不奔跑。二是管理线条与技术线条的发展路径设计问题。比如薪酬设计里我们可以给技术人员设计较宽的薪档调节范围，初衷是符合“工匠精神”的制度设计要求，也即技术人员可以不用晋升，就能在能力和绩效的前提下实现薪酬的跳跃。虽然这个激励制度设计的初衷是好的，但是基本没有企业最后能真正实施到让高级技术人员的薪酬高于管理人员哪怕是直接主管。这与我们的文化、体制都相关。三是基于企业需求的固有的岗位和职业通道建设与为实现个人价值而工作的理念的矛盾。面对企业越来越多的85后、95后员工，应围绕员工自身的核心竞争力和个性化特质，用人才开发和发展的眼光，帮助员工在企业生态平台上实现“人尽其能，能有所用”。那种对员工仅仅考虑人岗匹配而不考虑员工个性化发展的配置方式，将会被淘汰。人才的“选育用留”还会是未来企业人力资源管理的重点，但背后的逻辑和方案将会发生变化。
第三是数字化转型的需求。数字化转型是目前工业界包括管理咨询界关注的热点，很多咨询公司也在数字化方面布局和建立新的产品线。数字化转型旨在利用各种新型技术，如移动、Web、社交、大数据、机器学习、人工智能、物联网、云计算、区块链等一系列技术为企业组织构想和交付新的、差异化的价值，这一些概念，并不都是全新的，比如数据，很早的时候我们企业就有BI系统，数据化转型只不过基于原有的数据基础，提出了数据驱动的一个主张和概念。虽然我们是制造大国，我们的制造和数字融合还是缺乏的，并且企业使用数字化的成本会越来越低，企业既可以通过云来对接需要的模块，也可以购买数据的定制化全流程服务，信息流和数据流，跟物流一样，成为企业重要资产，越来越受到重视。数据化转型的底层逻辑还是数据和流程，IT只是数据化的实施工具。企业的数据即数字化包括千千万万的信息，比如一件服装的版型，各片结构和材质，都可以转化为数据，而流程就是生产方式的组织，决定了数据使用的效能。高效的流程，对应着高效的生产组织，是数据化的通路，流程不对，数据化无法达到高效能的目标。
第四是塑造企业家精神的需求。学者肖知兴写过一篇文章，把中国的做企业经营的人士分为价值创造、资源占有和权力寻租三类，提出真正的价值创造是企业在效率水平和创新能力上下功夫，而不是一味去谋求囤积居奇、特权和资源占有，追求政商交易等手段。在惠普、德州仪器、富士康都担任过高管或一把手的职场资深人士程天纵先生也举过一个很实际的例子，惠普公司是在中国大陆出资建了楼，而IBM则只是租楼，很多人嘲笑IBM白白浪费了巨额租金，不懂得投资中国房地产，不聪明，而他认为，购买办公楼带来的成本优势，往往会造成组织在效率和竞争上的劣势，虽然办公室在使用上，买比租有利，但是如果一个组织的优势不是来自于主业的核心竞争力，在成本结构上不体现主业的优势，长期是有害的。同时，他还提出，包括利用政府补贴降低成本增加利润，压低劳工薪资鼓励免费加班这些举措，都是短期对企业有利，长期有害的。在知名财经作家吴晓波的《激荡30年》中，引用了查尔斯·达尔文在《物种起源》中那段有关“丛林法则”的经典论述，（中国企业）“存活下来的物种，不是那些最强壮的种群，也不是那些智力最高的种群，而是那些对变化做出最积极反应的物种”。
今天企业家的价值取向，一定是创造更加优质的产品，更具有效率的组织能力，以及能和内外部市场对话的文化和影响力。这需要以诚信的品质、长期地对做产品的磨练和从一而终，稳定不浮躁的企业家心性和国际市场视野为依托，而不可能是做投资投机的短平快思维，忽悠造假的思维，或者局域性思维。在管理咨询服务过程中，我们曾经总结过很多优秀企业家的特点，有几个特点还是非常明显的，比如心胸广阔，能发掘人才选人用人，任人为能，创造人才发展平台；比如在利益面前，能够延迟满足，追求长期利益，追求对人类社会的改善以及造福更多社区和更广大人群；还有就是在战略思维上，有很强的商业敏感，坚持什么，放弃什么，什么时候该变，什么时候不变，这些都是企业家的心智水平和经验的反应，这些也是在管理咨询服务里，会影响企业发展和走向的因素。
第五是重塑战略利润点，塑造产业和国际竞争力的需求。在激烈的中美贸易战和全球化的产业链转移时期，中国正在积极探索与提升智能制造科技供给能力相适应的科技创新体系，风口包括VR技术、智能家居、无人机、3D打印、医疗器械等，都是指日可待的创新重地。十九大报告提出中国经济转向高质量发展，其实质就是“质量强国”。企业已经从过去三十年粗放型发展的自我体内循环发展，变成了更加开阔的全球产业链合作、产学研合作、企~企合作等形式，闭关锁国或者割断全球产业分工合作已经是开倒车。我们的企业应该站在全球整合产业链的高度来做企业做产品加强原创型的研发、占位战略利润点，以及具备更强的知识产权及其保护意识。
曾几何时我们做OEM出海，比如做了很多贴着国际大牌的衣服、电子产品到美国，但是那是OEM是别人的品牌。今天，我们做自己的品牌出海，把脉世界市场的痛点，在欧洲、中东、北非等地，都能输出了中国品牌，如中国的智能手机已经占据了印度市场的半壁江山，在非洲，中国人制造的手机品牌知名度也频传捷报。凭借中国强大的制造业基础和领先的信息技术，我们将有机会实现全球性的“中国制造”，实现真正的全球设计制造销售协同，建立全球性的敏感供应链。从品牌和文化输出来看，制造业产品也是文化的载体，今天我们可以搭上互联网技术的快车，借助跨境电商平台、社交媒介以及海外市场的布局，将远在新疆或者海南的优质的中国产品送到海外消费者的面前，推介属于中国人自己的国际品牌，包括文化品牌。
四、人力资源管理咨询服务内容和模式变革
从内容来看，不论是企业转型升级、互联网+还是供给侧改革，这些创新要素均给人力资源管理者包括企业家、人资部门经理和业务经理们带来和工具化的基于人岗匹配的人力资源管理时期不同的内容，以下为管理咨询在新时代的一些新议题，新内容。
（一）人才管理和发展
企业人才观念将由传统的稳固的“终身制雇佣”转化为动态的“终身制人才发展”，以尊重人的意愿为出发点，在价值创造环节给人赋能的组织。经营管理团队要有成就员工的思想，并能把经营者意志转化为员工意志，为员工实现物质精神两方面幸福而奉献。提供更为开放的内部人力资源市场，不将人才拘囿于固有的岗位和职业通道建设上，应围绕员工自身的核心竞争力和个性化特质，结合企业短期需要及未来需要，为其量身定做个性化职业发展规划。
从现状来看，人才敬业度仍然是管理的一个重要指标。敬业度包括心理投入和行为投入两个方面。心理投入（engagement opinion）即从员工的内生动力出发，员工有强烈意愿投入工作，被工作目标所驱使。行为投入（engagement behavior）表现为在面对困难的时候会采取行动，工作时候积极寻求资源或者团队帮助等情形。员工敬业度的驱动因素很多，包括工作内容本身，薪资、上级领导、团队、工作环境等。
很多企业都会通过能力和绩效九宫格模型来评估员工。值得说明的是，高潜质未必等同于目前的高绩效，高潜对应的是未来的岗位的发挥，未来的绩效潜质未必等于现在绩效的发挥。如何用可靠的人才量表和管理人员推荐来找到组织合适的高潜人才，是组织可持续成功的关键。
（二）创新、知识协同和共享氛围
和生产制造能力不同，创新是微笑曲线的上端，代表高附加值结果。创新目前是很多高科技企业核心竞争力的来源，例如思科公司通过人力资源部门来做牵头部门，进行跨领域跨团队的创新管理，激发跨领域合作并进行系统化项目管理和跟进，比任何一个业务部门牵头能获得更好的效果。
当企业和社会的边界越来越模糊，企业内在的知识和社会知识的边界越来越开放，一方面，企业要不断从外部吸收新的知识，另外一方面，企业需要提炼并沉淀员工个体的知识到公司层面，形成企业组织的最佳管理实践，内化成企业的知识财富。在这个过程中，有一个企业生态的知识协同和共享问题。
（三）基于大数据的企业HR管理
人力资源数据化或者量化管理可谓新瓶装老酒，仍然是人力资源规划、人才盘点、绩效监控、能力发展，通过即时的数据采集、记录、监控、反馈系统，获得更为精确的人力资源精细化诊断和过程控制数据，便于过程的监控和管理改进。举个例子，HR顾问们为做能力素质模型，通过BEI（行为事件访谈）法搜集数量繁多数据和故事，提炼模型语言，这些都是以岗位为中心的人才测评和识别方式，而目前在互联网及一些高科技行业，商业世界的特征是VUCA（volatile多变的、uncertain不确定的、complex复杂的、ambiguous模糊的），与此外部环境对应的岗位要求，也并不是几个价值观和典型行为词汇能赋予的内容。人才搜寻和预测，要通过大数据进行人才画像来获得。比如从人才招聘，到人才的培育，尤其高潜人才的培养，都需要动态的在人才发展各个阶段，进行全过程的人才画像数据挖掘，多维度的进行人才洞察和分析，找到组织最匹配的人才。
（四）新型领导力
跨界团队管理、创新团队管理、平台企业和生态企业的管理，和原先层级管控的领导力体系发生了不同，除了组织扁平化，员工中心化，以及人力资源外部化之外，还面临着新时期的90后、95后进入劳动力市场，企业从讲求组织力、组织绩效到更鼓励个性化的尝试和能力成长，鼓励轻资产运营的统筹能力，以及鼓励逆向思维、批判性思维等。领导力从管控向激励转变，从流程的上下级级汇报向网状化沟通形式转变，从996和坐班制向灵活办公转变，从狭隘的本土思维向全球化思维和文化包容性转变。这些外部转变和新型领导力特征，都给目前的各层级管理人员提出了新的要求和责任。
（五）HR SAAS在HR管理中的应用日趋广泛
根据艾瑞咨询报告显示，从市场规模看，2016年中国企业云服务市场规模超过500亿元，SaaS服务市场规模达到128.5亿元，增速未来几年均会保持在30%左右。在互联网时代的今天，SaaS模式下的人力资源智能系统，将薪酬、招聘、员工福利等人事相关事务一键式解决，在解决企业hr日常人事事务管理的同时，也引导企业员工自助查询自己的薪酬、福利、出勤信息等。人力资源规划、人才盘点、绩效监控、能力发展，都可以通过即时的数据采集、记录、监控、反馈系统，获得更为精确的人力资源精细化诊断和过程控制数据，便于过程的监控和管理改进。人力资源媒体公司Hroot发布的每月人力资源管理APP应用排名表明，在招聘、职业社交、社保、考勤、员工福利关爱、员工背景调查、企业在线学习等方面，均有相当的成熟的APP在做企业支持服务，成为企业内部HR管理模块的补充、助手，或者直接充当外包服务。
从模式来看，人力资源咨询公司未来的自身管理变革和服务变革，将可有以下的角度：
1.从单点的角度：无论是制造业从低附加值的低端制造转型为高端制造智能制造的背景，还是提倡客户参与生产的C2B的价值链模式创新的背景，从价值创造端的组织结构优化、组织知识提炼和管理、领导力升级，到价值评价端的能力评价和绩效评价，以及到价值分配端的薪酬体系例如员工持股计划、高管长期激励等，都是在点的角度上可持续优化和更新的服务模块。我们可以看到，这些点都来自于战略+，数字化+，设计思维和运用+，甚至IoT+等。新思维和新元素，开阔了管理咨询的服务边界，也使得管理咨询服务和企业本身能一起拥抱商业新变革。
2.从系统的角度：人力资源咨询要从单个模块的服务咨询，升级为对企业环境、企业生态、产业价值链的面上的改善。这需要管理咨询公司及团队经得起时间的磨练，不断发掘优质企业，帮助建立企业管理最佳实践，打造跨界的、具有行业代表性的、并且有真实成功因素提炼的客户群，真正结合理论和实践探索企业的商道。这种面上的改变，已经不仅仅是产业、战略、或者组织的修正，而是基于哲学价值观，基于优质商业社区的打造，基于企业社会责任的承担，这也是管理咨询服务从业人员希望能和企业一起完成的事情和贡献的力量。
3.从咨询公司的组织和商业模式的角度：咨询公司是典型的2B服务，人数少，反应敏捷、深度服务的精品咨询公司是一种模式，平台式的咨询公司是另外一种模式，两种模式很难说谁取代谁，更大可能是齐头并进，互为补充。现在很多企业也是在提去除边界，做生态平台，但是也有一些企业在某一个领域精耕细作，走精品路线。和产品公司不一样，咨询公司的精品路线，要重服务过程的敏捷性，重服务效果的落地性，以提升人效为目标。走低价竞争路线，只能为客户提供标准化制度文档服务，或者中介型、抢手型的咨询服务，最终会因为失去核心竞争力，远离咨询本身的价值而被淘汰。
况立艳
2020年3月
目 录
商业道德与企业可持续发展 / 1
企业战略决策 / 10
制造业发展趋势及企业组织人才变革应对 / 18
城市群战略下的洛阳都市圈建设研究 / 32
组织设计决定因素的五大视角 / 46
4E模型：打造高效组织 / 54
胜任力识别漫谈 / 65
从企业能力绩效双因素管理信息化体系导入案例看
双轮驱动如何落地 / 78
高新智力行业薪酬从对岗付薪向对人付薪的策略转变 / 88
流程管理与优化 / 105
互联网时代的工业发展之路 / 138
未来工厂管理：关于精益数字化转型思考 / 150
营销策略的基本功是了解和理解市场 / 160
数字经济时代满足客户需求是一个伪命题 / 168
回归企业的本质思考国企改革 / 176
文化产品制造和品牌传承 / 186
顺应时代发展进程，推动乡村振兴 / 197
创业和企业管理访谈（北京湛华世纪） / 203
创业和企业管理访谈（北京坤杰律所） / 206
创业和企业管理访谈（北京禾力星空） / 210
创业和企业管理访谈（青岛博德医疗） / 217